A lo largo del tiempo hemos ido atravesando distintas eras en la forma de motivar a nuestros empleados:

• Inicialmente la motivación venía por el impulso biológico y estaba orientada a la supervivencia (Motivación 1.0).
• Posteriormente se centró en el impulso ante el premio o castigo (palo/zanahoria) (Motivación 2.0).
• Finalmente, en la época actual, se basa en un deseo profundo de dirigir nuestras propias vidas, de extender y expandir nuestras capacidades y de vivir una vida con un propósito (Motivación 3.0).

Sin embargo, el segundo tipo sigue muy presente en la mayoría de las empresas y en la mente de muchos directivos. Eso no significa que el modelo “palo/zanahoria” sea siempre malo.

Una de las claves reside en el tipo de trabajo que llevan a cabo las personas que dirigimos. Según los expertos del comportamiento se pueden dividir principalmente en dos tipos:

• Trabajo algorítmico
• Trabajo heurístico

Una tarea algorítmica es aquella en la que hay que seguir unas instrucciones concretas para llevarla a cabo. Y siempre son los mismos pasos.

Una tarea heurística es justo lo opuesto: como no hay unas instrucciones concretas para realizarla, hay que experimentar buscando nuevas soluciones y formas de llevarla a cabo.

Por ejemplo, trabajar de cajero en un supermercado es algorítmico: tienes que hacer el mismo proceso una y otra vez. Crear una campaña de marketing es heurístico: tienes que inventar algo nuevo cada vez, que llame la atención y atraiga a los clientes potenciales.

Y aquí es donde empieza a diferenciarse la motivación. En los trabajos algorítmicos suele darse la motivación extrínseca porque la tarea en sí no es motivadora.

Sin embargo, en los trabajos heurísticos la tarea nos motiva por sí misma, de forma que los premios o castigos pueden perjudicar la motivación y reducir el resultado. La motivación intrínseca conduce a la creatividad; controlar la motivación intrínseca va en detrimento de la creatividad.

Doy por sentado que el punto de partida para hablar de motivación es que las personas tienen que tener un salario y unas condiciones de trabajo adecuadas. Sin estas compensaciones de base no tiene sentado abrir el debate de la motivación. El dinero nunca es motivador a medio y largo plazo, pero un salario bajo y unas condiciones inadecuadas son desmotivadores de inmediato.

Otro de los elementos importantes a la hora de desarrollar la motivación de nuestros empleados es la autonomía. Tenemos que resistirnos a la tentación de controlar a las personas y, en cambio, hacer todo lo posible para recuperar la noción de autonomía. La capacidad innata de autogestión está en la base de la Motivación 3.0 y de la conducta de motivación intrínseca.

En el último siglo la base de la gestión empresarial no ha cambiado demasiado. Sigue centrada en el control y su principal herramienta es la motivación extrínseca (palo/zanahoria).

Sin embargo, las condiciones actuales del mercado y los objetivos de realización personal piden a gritos un cambio en la forma de dirigir a nuestros equipos.

Cuando se habla de autonomía parece que las empresas corren el riesgo de perder su objetivo común, pero esta autonomía es diferente de la independencia. No se trata de individualismo, sino de elecciones personales que nos permiten ser a la vez autónomos e interdependientes con otros al mismo tiempo. Los estudios demuestran que hay un vínculo entre la autonomía y el bienestar general.

La cuestión es que la mayor parte de las visiones actuales sobre gestión empresarial consideran a los trabajadores más como peones que como jugadores. La dirección se sigue basando principalmente en la supervisión, las gratificaciones “si haces esto, entonces conseguirás esto otro” y en otras formas de control.

Una de estas nuevas formas de control es el “empoderamiento”. Este planteamiento supone que la organización tiene el poder y que, generosamente, vuelca una parte en los empleados agradecidos. Pero la autonomía no consiste en eso. Esto simplemente se trata de otra forma de control mas civilizada.

Algo parecido ocurre con el concepto de horario flexible. Esa flexibilidad se basa en ampliar las vallas y abrir las puertas de vez en cuando.

Lo que nuestra época necesita no es una dirección mejor, sino un renacer de la autogestión basada en la autonomía.

La motivación intrínseca aparece cuando la gente tiene autonomía en cuatro pilares:

• su tarea (lo que la gente hace)
• su tiempo (cuándo lo hace)
• su técnica (cómo lo hace)
• su equipo (con quién lo hace)

Y este concepto refuerza el trabajo en equipo. Las personas con un alto nivel de motivación intrínseca se convierten en mejores compañeros de trabajo.

En la  Motivación 2.0 se considera que si la gente es libre, se escaquea, y que la autonomía es una excusa para no asumir sus responsabilidades. Sin embargo, la Motivación 3.0 asume que la gente es responsable, y que tener el control sobre su trabajo, su tiempo, su técnica y su equipo mantiene ese sentido de responsabilidad a largo plazo.

No todas las personas van a valorar de igual forma la autonomía. Habrá quien de mas importancia a la autonomía en el trabajo, algunos al tiempo y otros al equipo. El líder tiene la responsabilidad de identificar lo que es más importante para cada una de las personas de su equipo.

Todos nacemos para ser jugadores y no solo peones. Con el paso del tiempo el entorno nos va convenciendo de lo contrario, introduciendo en nuestra mente la idea de que necesitamos ser dirigidos.

No hay que olvidar que el control lleva a la obediencia, mientras que la autonomía lleva al compromiso.

Desgraciadamente, a pesar de palabras dulces como “empoderamiento” que resuenan por los pasillos de las organizaciones, la característica más destacable actualmente en los ambientes laborales podría ser la falta de compromiso y de interés.

Mientras que la obediencia puede resultar una buena estrategia para la supervivencia física, resulta fatal para la realización personal.

* Imagen de cabecera de Tegan Mierle en Unsplash