Se ha comentado a menudo que la mayor parte del tejido empresarial de nuestro país lo forman las empresas familiares (el 89% según los datos del Instituto de la Empresa Familiar). Además, dentro de este grupo tan numeroso, destacan cuantitativamente las pymes y micro pymes.

Como ya he descrito en anteriores ocasiones, las empresas familiares tienen una serie de ventajas frente a las crisis, de las que carecen aquellas empresas que no lo son.

1. En primer lugar, la resiliencia. Su capacidad para creer en su futuro y superar todas las circunstancias adversas que aparecen en cualquier desarrollo empresarial.
2. En segundo lugar, el propósito. Las empresas familiares se mueven por algo más que el beneficio económico.
3. En tercer lugar, el arraigo al territorio. En muchos pueblos y ciudades de nuestro país hay grandes empresas familiares que, habiendo tenido oportunidad de trasladarse a una gran capital, han elegido quedarse y seguir aportando riqueza y empleo a la comarca que las vio nacer.

Habiendo hablado ya de las ventajas de las empresas familiares, quiero hacer ahora una reflexión sobre el reto más grande al que se enfrentan: el relevo generacional.

En mi trayectoria como consultor y como interim manager he colaborado con varias empresas familiares en su proceso de sucesión.

En alguno de los casos se trataba todavía del fundador, abordando de manera desesperada (por la falta de planificación previa) su sucesión.

En otras ocasiones se ha tratado de la segunda generación, buscando la forma de estructurar un proceso de transición iniciado sin orden ni concierto.

La primera sucesión, la del fundador, suele ser la más difícil, porque en las siguientes pueden tenerse en cuenta aprendizajes de la primera, si se ha logrado salvar el proceso con relativo de éxito.

También he visto procesos de cambio a la segunda generación que no llamaría sucesión, porque se parecen más a una OPA hostil.

Cuando el relevo no está planificado, en ocasiones ocurre que el primer descendiente (hijo/hija) que empieza a trabajar en la empresa familiar, termina “heredando” la dirección general, aunque no sea la persona adecuada, ni esté preparada para ello. Ni mencionar lo que piensan sus hermanos y hermanas al respecto.

Al fundador, como es lógico, le cuesta plantearse la sucesión (salvo en honrosas ocasiones) por dos razones principalmente:

1.     No piensa en su declive (físico e intelectual) y no se imagina dejando su empresa en manos de otros. Recomiendo en este punto el libro “From strength to strength” (“La madurez inteligente” en la versión en español) de Arthur C. Brooks.

2.     En la mayoría de los casos, el fundador hecho a sí mismo piensa que nadie va a llevar la empresa como lo hace él (lo cual es cierto, afortunadamente para el futuro de la empresa).

Si la empresa familiar crece lo suficiente, se ve obligada a profesionalizar la dirección, lo que facilitará en el futuro el proceso de sucesión.

Pero si se mantiene en un término medio, es relativamente fácil que siga siendo rentable con una dirección totalmente centrada en el propietario, limitando su evolución y poniendo en serias dudas un proceso adecuado de relevo generacional.

En estos casos, llega un día en el que el fundador se da cuenta de que está cansado y no quiere seguir dedicando el 120 % de su tiempo a la empresa.

El problema es que, si hasta entonces no ha dejado “hacer” a nadie, no tendrá personas a su alrededor preparadas para tomar el relevo. Y en ese momento, empiezan las prisas y las malas decisiones.