No hay vuelta atrás. No sabemos lo que nos vamos a encontremos adelante, pero lo que sí tenemos claro es que no podemos seguir gestionando el talento como lo hemos hecho hasta ahora. 

Tras la obligatoriedad del trabajo remoto durante la pandemia, ahora las empresas, principalmente las grandes, no saben qué hacer para que los empleados vuelvan a la oficina.

Algunos puestos de trabajo que siguen funcionando muy bien en remoto, como es el caso de los programadores, los diseñadores o perfiles de marketing. Pero en la mayoría de los puestos, el trabajo 100 % remoto reduce la sensación de pertenencia y la conexión con el propósito de la compañía. 

Eso nos tiene que llevar a explorar modelos híbridos, combinando la presencialidad para mantener la cohesión del equipo, con el trabajo remoto para facilitar la conciliación familiar, manteniendo el compromiso de los empleados con la empresa.

Tenemos que ser capaces de ir más allá del concepto de espacio-tiempo, buscando una cultura de libre circulación del talento interno, salvando barreras y ofreciendo planes de carrera de corto y medio plazo.

El tiempo que los profesionales cualificados pasan en un empresa sigue reduciéndose y se asemeja, cada vez más, a una posición por proyectos, como sucede con los interim managers.

De hecho, las nuevas generaciones tienen claro que van a tener diferentes trabajos a largo de su vida profesional y que van a trabajar en muchas empresas.

Esta necesidad de favorecer el trabajo híbrido crea un nuevo “sesgo de proximidad”, ya que la mayoría de los empleados considera que hay mayores oportunidades de desarrollo profesional para los trabajadores presenciales. Y esto a su vez  supone aumentar la brecha de género, ya que en nuestro país la mayoría de empleados que trabajan en remoto son mujeres.

Desgraciadamente, sigue habiendo una componente cultural importante a la hora de plantear quién se ocupa del cuidado de niños y mayores en el entorno familiar.

Es decir, las mujeres ven en el trabajo remoto una oportunidad para mantener su actividad profesional y atender sus “obligaciones“ familiares pero, en realidad, esta situación limita sus opciones de desarrollo profesional.

Aunque se usa mucho últimamente el término “guerra por el talento”, en realidad la guerra ya ha terminado y la ha ganado el talento. 

Las empresas que pretendan atraer y fidelizar el talento, tendrían que poner foco en dos aspectos relevantes:

• Por una parte, conocer y promover el propósito como una forma de reconectar con los empleados. El propósito es el pegamento que une al equipo. 
• Por otra parte, generar bienestar para los empleados se ha convertido en una prioridad.

Y para eso hay que trabajar en las cinco dimensiones del bienestar:

• Física: la base de la salud. Incrementando la energía y la resiliencia.
• Mental: salud cognitiva, inteligencia emocional y adaptabilidad.
• Emocional: gestionando las emociones y potenciando las relaciones positivas.
• Social: conexiones fuertes, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo.
• Financiera: proporcionando estabilidad y reduciendo el estrés relacionado con el dinero.

Como las personas somos cada vez más emocionales, necesitamos convertir los procesos en experiencias:

• Usando metodologías de innovación para diseñar estas experiencias.
• Ampliando nuestra capacidad de análisis de datos.
• Construyendo más historias: la narrativa crea vínculos.

Finalmente, hay que aprovechar el potencial de la IA redefiniendo las habilidades. Se requiere destreza para incorporar nuevas capacidades tecnológicas, aumentar nuestra velocidad de aprendizaje y aplicar constantemente la creatividad.

El objetivo final a través de la gestión del talento es desarrollar organizaciones ambidiestras, combinando la inteligencia emocional y la inteligencia artificial.