El año pasado una empresa me pidió que impartiera un programa “in-company” sobre habilidades directivas para mujeres.

Reconozco que al principio me sonó un poco extraño, teniendo en cuenta que nos encontramos en una época de inclusión, donde se trata de fomentar la igualdad de oportunidades.

Tras mostrar mi extrañeza me explicaron que la empresa (~1.200 empleados) tenía un plan de igualdad y que habían conseguido tener una plantilla equilibrada en cuanto a género. Sin embargo, en los puestos directivos las diferencias eran muy grandes, por lo que estaban promoviendo acciones formativas específicas para aumentar la presencia de mujeres en dichos puestos.

Al documentarme para incorporar la perspectiva de género al Curso de Habilidades Directivas, descubrí algunas cuestiones relevantes que después he visto repetidas en varias empresas en diferentes situaciones.

Finalmente, me decidí a plasmar algunas de ellas en este post, a modo de resumen, por si a alguien le pueden resultar de interés.

En primer lugar quiero destacar que para documentarme me apoyé en estudios españoles, con el fin de evitar el sesgo que supone la diferencia con la cultura empresarial americana en general.

Y en segundo lugar, que voy a dejar las diferentes cuestiones como ideas sueltas para que cada uno las entrelace en función de sus propias historias.

BARRERAS DE ACCESO I. EL TIEMPO Y LA AGENDA.

El concepto de los roles de género tiene un componente principal en la forma de cultura familiar y social. Tradicionalmente el papel de la mujer se ha asociado al cuidado de la casa, los hijos y los mayores.

Y aunque ha transcurrido mucho tiempo desde la incorporación activa de la mujer al mercado de trabajo en nuestro país, sigue habiendo reminiscencias de este pasado. Por ejemplo, un hombre en un puesto directivo que tenga que viajar a menudo por cuestiones de trabajo no suele tener dudas. Si es mujer, normalmente tiene que buscar los recursos necesarios para que la casa y los niños estén atendidos en su ausencia.

Habitualmente las mujeres hacen malabarismos para tratar de estar en todas partes y que no se note que faltan en alguna parte. En muchas ocasiones, dependiendo de las situaciones familiares, las mujeres han tenido que elegir entre su desarrollo profesional y la maternidad.

Si se buscan soluciones para conciliar ambas vidas, como la jornada reducida o la excedencia, estas soluciones dificultan la promoción hacia puestos directivos.

La falta de las medidas reales que permitan la conciliación incide en el hecho de que muchas mujeres se encuentren mayormente en ciertos sectores y niveles, dificultando su acceso a puestos directivos, con una mayor exigencia de disponibilidad y unos horarios que limitan su presencia en el hogar o en la relaciones.

En aquellos casos en los que la mujer se decanta por su carrera profesional, pueden aparecer en un momento dado los sentimientos de culpa que aumentan los niveles de estrés, ya habituales en los puestos directivos.

BARRERAS DE ACCESO II. BARRERAS INVISIBLES.

Estas barreras invisibles responden a las expectativas, valores y normas tradicionales, que dificultan su acceso a puestos de responsabilidad.

Las razones por las que hay pocas mujeres en altos puestos directivos ha cambiado en los últimos años:

• Antes eran la falta de formación, la falta de capacitación profesional y la falta de aceptación social del trabajo de la mujer fuera de casa.
• Ahora hay otro tipo de barreras, que podemos dividir en dos tipos: internas y externas.

Para que una mujer acceda a un alto cargo deben darse dos circunstancias:

• Que surja una oportunidad (barreras externas).
• Que acepte (barreras internas).

Las barreras internas suelen estar asociadas a debilidades:

• Falta de autoestima
• Perfeccionismo
• Aparente renuncia a la familia
• Falta de una estrategia de carrera
• Miedo a lo desconocido

También aparece un componente de responsabilidad que se puede conectar con la autoestima. Si a un hombre le proponen un ascenso suele aceptar casi de inmediato. Una mujer suele reflexionarlo más en profundidad, principalmente desde dos puntos de vista:

• ¿Estoy preparada para hacer un buen trabajo en ese puesto?
• ¿Cómo va a cambiar mi vida?

Entre las barreras externas podemos destacar:

• Pocos puestos y poco atractivos
• Procesos de selección sesgados
• Acceso profesional vs. familiar y de amigos
• Falta de flexibilidad en las empresas

Por otro lado, una vez que acceden a puestos directivos las mujeres se enfrentan a los peligros relacionados con una carrera hecha en solitario:

• Psicológicos. Si han tenido que luchar mucho para alcanzar un puesto y estar un entorno masculino, pueden desarrollar un mecanismo de defensa psicológico para explicarse como han llegado más allá que las demás mujeres.
• De comportamiento. En algunos casos se copian modelos masculinos dominantes para encajar mejor en el entorno. Esto puede llevar a situaciones en las que se olvidan de las cuestiones de igualdad, con un argumento del tipo “a mi me ha costado mucho llegar hasta aquí; la que valga que lo demuestre, como lo he hecho yo “.
• Sociales. En muchas ocasiones, tras acceder a un puesto directivo, las mujeres se encuentran aisladas de su entorno y con grandes dificultades para incorporar medidas de conciliación.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS

En cuanto a las competencias directivas y el liderazgo, hombres y mujeres tienen muchos aspectos en común y algunos que los diferencian, por lo que en las empresas podemos aprovechar esa diversidad para enriquecer y fortalecer nuestros equipos.

Las mujeres suelen practicar un estilo de liderazgo interpersonal, mientras que en los hombres suele predominar el liderazgo individual.

Las mujeres suelen adaptarse mejor a los cambios y fomentan una mayor cooperación. También es habitual que desarrollen una habilidad superior para motivar al equipo y mejores capacidades de comunicación.

Los hombres, por el contrario, suelen delegar con mayor efectividad y tienen una orientación mejor a las tareas.

La idea que predomina tras esta reflexión es que podemos superar las barreras que dificultan el acceso de las mujeres a puestos directivos, al tiempo que aprovechamos las diferentes formas de liderazgo entre hombres y mujeres para conseguir equipos más compenetrados, que sean capaces de sacar partido a esa diversidad.